Byline: Doug Baumoel
Thời gian đọc ước tính: ~9 phút
Khi nói đến việc trả lương cho nhân viên gia đình, cách tốt nhất phổ biến là trả cho các thành viên trong gia đình mức lương phù hợp với mức lương mà các thành viên không phải gia đình sẽ kiếm được cho cùng một công việc, được điều chỉnh theo quy mô và địa điểm của công ty. Một nhà tư vấn bồi thường thường sẽ đề xuất một mức lương như vậy và trong khi nhiều thành viên trong gia đình có thể nhận được mức lương cao hơn trong phạm vi đó, một số người thực sự sẽ nhận được mức lương thấp hơn trong nỗ lực đề phòng sự xuất hiện của chủ nghĩa gia đình trị.
Mặc dù ‘phương pháp tốt nhất’ như thế này có thể hiệu quả với nhiều gia đình, nhưng chúng tôi tin rằng đây là cách tiếp cận đơn giản, bỏ qua sự phức tạp thực sự của các tình huống thông thường. Sự thật là các nhân viên gia đình, đặc biệt là những người đang ở vị trí lãnh đạo, không giống những nhân viên bình thường (không phải gia đình) và việc thu hút họ vào công việc kinh doanh của gia đình có thể đòi hỏi phải có những suy nghĩ sáng suốt về lương thưởng.
Ví dụ về suy nghĩ này bao gồm:
- Thừa nhận vai trò đầy đủ của họ trong việc xác định mức bồi thường, không chỉ là chức danh
- Cân nhắc cả rủi ro ngắn hạn và lợi ích lâu dài cho nhân viên gia đình
- Tìm các điểm dữ liệu khác để xác định thù lao cạnh tranh
- Đảm bảo rằng mức lương thưởng tương đối hợp lý so với các nhân viên khác
- Xem xét các thành viên gia đình bên ngoài doanh nghiệp
Bài viết này chỉ nhằm mục đích khám phá sự phức tạp của việc bồi thường cho thành viên gia đình và không nhằm mục đích thúc đẩy quyền lợi hoặc đặc quyền. Ngược lại, các thành viên gia đình làm việc trong doanh nghiệp gia đình cần phải tránh ngay cả những gợi ý về quyền lợi. Tuy nhiên, việc thu hút những thành viên phù hợp trong gia đình vào vị trí lãnh đạo tại một doanh nghiệp gia đình có thể không dễ dàng vì thành viên gia đình ‘phù hợp’ có thể có những cơ hội hấp dẫn khác. Người ta hy vọng rằng quyền sở hữu trong tương lai, khả năng tiếp cận các khoản phân phối ngoài tiền lương và niềm vui được quản lý công việc kinh doanh của gia đình cho thế hệ tiếp theo sẽ đủ khuyến khích, nhưng điều đó có thể không phải lúc nào cũng đúng.
Một yếu tố hạn chế, trong số nhiều yếu tố được thảo luận trong bài viết này, là số tiền công ty có thể chi trả. Đây cũng là lý do tại sao vốn chủ sở hữu hiện tại và/hoặc tương lai nên là một phần của cuộc trò chuyện. Trong khi bài viết này tìm hiểu giá trị đặc biệt mà các thành viên phù hợp trong gia đình có thể mang lại cho công ty gia đình họ, cũng như những rủi ro mà nhiều người gặp phải khi thực hiện cam kết đó, thì các cuộc thảo luận về lương thưởng không chỉ bao gồm tiền lương, tiền thưởng và đặc quyền mà còn cả vốn sở hữu và phân phối kiếm được. Việc có cái nhìn toàn diện về vai trò đầy đủ của một thành viên trong gia đình trong công việc kinh doanh của gia đình cũng đòi hỏi một cái nhìn rộng hơn về tổng lợi ích kinh tế đối với nhân viên tương lai.
#1: Toàn bộ vai trò sẽ quyết định mức thù lao chứ không chỉ là chức danh
Con bạn không chỉ làm một “công việc” khi chúng đang trên đà lãnh đạo. Họ đang thực hiện kế hoạch kế nhiệm—một kế hoạch mà họ sẽ được hưởng lợi từ chính mình nhưng cũng tạo ra giá trị cho cả gia đình và cho các thế hệ tương lai.
Ngoài ra, vì họ có thể gắn bó chặt chẽ với công việc kinh doanh của gia đình và coi vai trò của mình là một phần không thể thiếu trong di sản gia đình, nên họ có thể cam kết gắn bó với công việc kinh doanh đó sâu sắc hơn những nhân viên không phải là gia đình. Khi mọi việc trở nên khó khăn, họ sẽ không đưa sơ yếu lý lịch của mình ra đường – nhiều khả năng họ sẽ xắn tay áo lên. Nhân viên gia đình hầu như luôn luôn ‘có mặt đúng giờ’ ngay cả sau giờ làm việc, trong kỳ nghỉ gia đình và trong bữa tối ngày lễ. Quản lý sự năng động của gia đình liên quan đến công việc kinh doanh là một phần công việc của họ và công việc đó không chỉ giới hạn ở 9-5.
Cuối cùng, vì đã trưởng thành trong kinh doanh nên các nhà lãnh đạo thế hệ mới nổi có thể có những mối quan hệ quý giá với những nhân viên chủ chốt, đối tác chiến lược, khách hàng quan trọng cũng như kiến thức lịch sử và kỹ thuật về công ty cũng như các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Sự hiện diện của họ tại công ty có thể mang lại cho các bên liên quan niềm tin rằng doanh nghiệp ổn định và đáng tin cậy trong tương lai gần.
Mặc dù những yếu tố này không nói trực tiếp đến mức lương thưởng nhưng chúng nói lên giá trị mà thành viên phù hợp trong gia đình có thể mang lại cho vai trò lãnh đạo. Đối với một số gia đình, điều này có thể cung cấp thông tin cho cuộc trò chuyện về khoản bồi thường và có thể hỗ trợ gói bồi thường ở cấp cao hơn hoặc cao hơn mức mà một chuyên gia bồi thường thông thường có thể đề xuất làm tiêu chuẩn cho một chức danh công việc cụ thể.
#2: Cân nhắc rủi ro ngắn hạn/lợi ích dài hạn
Các nhà lãnh đạo thuộc thế hệ đang lên mang gánh nặng (một số người có thể gọi là ‘đặc quyền’) là trở thành người mang tiêu chuẩn về các giá trị gia đình trong văn phòng. Điều này thường có nghĩa là họ không có được các quyền tự do như ở một công ty khác. Họ không thể hòa nhập xã hội theo cách họ có thể làm ở một công ty khác và họ phải tránh những hành vi có vẻ như có quyền lợi. Họ liên tục bị mọi người chú ý và là mục tiêu sau lưng — tất cả đều phải liên tục quản lý các động lực và mối quan hệ gia đình phức tạp.
Cam kết đảm nhận vai trò lãnh đạo trong một doanh nghiệp gia đình cũng có thể là một rủi ro nghề nghiệp đối với thành viên thuộc thế hệ đang lên vì việc gia nhập doanh nghiệp gia đình thường là con đường một chiều. Nếu mọi việc không thành công và thành viên gia đình cần quay trở lại thị trường việc làm, lý lịch của họ có thể bị xem xét với sự nghi ngờ. Các nhà tuyển dụng tiềm năng có thể thắc mắc tại sao thành viên trong gia đình họ không thể thành công trong công việc kinh doanh của gia đình họ và điều này gây ra cảnh báo nguy hiểm.
Ngoài ra, nếu doanh nghiệp gia đình hoạt động trong một ngành thích hợp hoặc ở một địa điểm nhỏ, xa xôi, các kỹ năng và mạng lưới mà họ phát triển có thể không dễ dàng chuyển sang con đường chuyên nghiệp, phổ thông mà họ có thể đã từng tiếp cận khi tốt nghiệp đại học hoặc tốt nghiệp. trường học.
Những thách thức, gánh nặng và rủi ro này có thể nói trực tiếp hơn đến nhu cầu về một kế hoạch thôi việc chu đáo cho các thành viên trong gia đình hơn là bồi thường trực tiếp, nhưng rõ ràng chỉ riêng các thước đo về lương thưởng khách quan (tức là mức lương điển hình cho chức danh công việc) chỉ đơn giản là các điểm dữ liệu được xem xét và có thể không đủ để cung cấp thông tin đầy đủ cho cuộc trò chuyện về khoản bồi thường.
#3: Điều gì cấu thành nên thù lao cạnh tranh?
Các nhà lãnh đạo cấp cao nên tuyển dụng những nhân viên gia đình có khả năng lãnh đạo như thế nào khi ứng viên thuộc thế hệ đang lên đó có những lựa chọn nghề nghiệp có thể thú vị hơn, ít căng thẳng hơn và phù hợp hơn với các mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp ngắn hạn của họ? Chắc chắn, doanh nghiệp gia đình có thể mang đến những cơ hội nghề nghiệp lâu dài và tạo dựng sự giàu có không thể so sánh được, nhưng các nhà lãnh đạo cấp cao cần cân nhắc điều gì để khiến thời gian tới vừa hấp dẫn đối với thế hệ đang lên vừa thành công cho tất cả mọi người?
Một cách tiếp cận được nhiều gia đình sử dụng là đưa khoản bồi thường hiện có làm điểm dữ liệu nếu thành viên gia đình hiện đang làm việc ở nơi khác. Ví dụ: người lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định rằng mức lương của họ phải phù hợp với mức lương của một thành viên gia đình hiện đang làm việc tại một công ty lớn hơn trong một ngành khác nhưng có liên quan để thu hút họ đến với doanh nghiệp gia đình. Mặc dù vai trò mới của họ có thể không xứng đáng với mức lương như nhau nhưng ứng viên có thể yêu cầu mức lương đó để đổi lấy cam kết tham gia kinh doanh của họ. Điều quan trọng là ứng viên không được giảm bớt lối sống của mình để tham gia kinh doanh bất chấp lời hứa về lợi ích trong tương lai. Điều này có thể đặc biệt đúng đối với thế hệ đang lên đến từ các lĩnh vực tư vấn, luật hoặc đầu tư.
Đối với các thành viên gia đình chưa tham gia lực lượng lao động, có thể cần thêm điểm dữ liệu. Ví dụ: “John” là một sinh viên mới tốt nghiệp MBA tại Wharton, có nhiều kinh nghiệm liên quan trước khi theo học trường kinh doanh và đang xem xét tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình cùng với các cơ hội khác. Tất nhiên, có những lợi ích khi để ứng viên làm việc bên ngoài doanh nghiệp gia đình trong một thời gian, nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng (còn một cách khác, được gọi là ‘phương pháp hay nhất’). Đôi khi việc ứng viên tham gia trực tiếp là điều hợp lý. Trong những trường hợp như thế này, doanh nghiệp có thể sử dụng mức lương khởi điểm từ lớp tốt nghiệp của mình (thường được báo cáo công khai) làm điểm dữ liệu. Bằng cách này, ứng viên có thể yên tâm rằng ít nhất họ không bị tụt hậu so với các đồng nghiệp của họ về khoản lương thưởng.
#4: Đảm bảo rằng mức lương thưởng hợp lý so với các nhân viên khác
Việc trả lương cho các thành viên gia đình có vị trí lãnh đạo phải phù hợp với mức lương không phải của gia đình. Nó có thể cao hơn vì nhiều lý do nêu trên, nhưng phải cẩn thận trong việc truyền đạt cả vai trò của ứng viên (ngoài chức danh) và mức lương thưởng để việc bồi thường cho thành viên gia đình không tạo ra sự ngờ vực giữa những nhân viên không phải gia đình hoặc khiến các thành viên gia đình được hưởng quyền lợi. Đừng cho rằng khoản bồi thường cho gia đình có thể được giữ bí mật.
Cũng phải lưu ý rằng sự chênh lệch lương tương đối giữa các thành viên trong gia đình là hợp lý. Ví dụ: mức lương cao hơn có thể được yêu cầu để lôi kéo một thành viên có giá trị trong gia đình rời bỏ công việc lương cao của họ, trong khi một thành viên khác trong gia đình có thể dễ dàng tuyển dụng hơn với mức giá gần với thị trường hơn cho mô tả công việc của họ.
Mặc dù điều này có thể gây ra sự chênh lệch khi gia nhập, hãy xem xét các chiến lược để điều chỉnh mức lương của các thành viên trong gia đình theo thời gian. Một số công ty gia đình giới hạn mức lương cho các thành viên trong gia đình và bồi thường bổ sung thông qua phân phối, tiền thưởng hoặc bồi thường dựa trên thành tích.
#5: Xem xét các thành viên gia đình bên ngoài công việc kinh doanh của gia đình
Lĩnh vực quan tâm cuối cùng là việc bồi thường cho thành viên gia đình sẽ như thế nào đối với những thành viên gia đình đã chọn không làm việc cho công ty. Họ có thể là thành viên hội đồng quản trị hoặc chủ sở hữu hiện tại/tương lai và họ có thể có quan điểm mạnh mẽ về cách các thành viên trong gia đình nên được bồi thường.
Điều quan trọng là phải duy trì sự cân bằng phù hợp để các thành viên trong gia đình có thể thoải mái theo đuổi sở thích nghề nghiệp của riêng mình. Khi lợi ích kinh tế khi làm việc tại công ty lấn át lợi ích nghề nghiệp và mục tiêu cá nhân của họ, họ có thể bị cám dỗ rời bỏ những gì có thể khiến họ hạnh phúc và thỏa mãn hơn. Các thành viên gia đình bên ngoài doanh nghiệp phải cảm thấy tin tưởng rằng các thành viên gia đình của họ trong doanh nghiệp đang làm việc để cung cấp cho họ những khoản phân phối để họ không bị bỏ lại phía sau trong việc xây dựng sự giàu có với tư cách là chủ sở hữu hoặc chủ sở hữu tiềm năng. Họ cũng cần biết rằng các thành viên gia đình của họ trong doanh nghiệp (mặc dù được trả lương cao) đang được trả thù lao theo chính sách hợp lý (không tùy tiện) và chính sách đó đã được xem xét và phê duyệt bởi một hội đồng hoặc nhóm đang quan tâm đến lợi ích thiểu số. cũng như lợi ích của công ty.
Chiến lược bồi thường cho gia đình đòi hỏi nhiều hơn những phương pháp thực hành tốt nhất
Tóm lại, việc đền bù cho các thành viên trong gia đình là một thách thức phức tạp và không có cách tiếp cận chung nào để đạt được thành công. Mục tiêu là để các doanh nghiệp gia đình thu hút đúng thành viên gia đình vào đúng thời điểm và để các thành viên gia đình cảm thấy được đền bù một cách công bằng cho mọi khía cạnh vai trò của họ. Điều quan trọng không kém là các thành viên gia đình làm việc trong doanh nghiệp gia đình cần phải thực hiện nghĩa vụ của mình đồng thời là những người mang tiêu chuẩn về các giá trị gia đình và thậm chí tránh đề nghị về quyền lợi.
Quyền sở hữu có thể đóng một vai trò cực kỳ hữu ích và thường có thể giúp duy trì mức lương hợp lý đồng thời mang lại những động lực hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân viên gia đình. Khi có vẻ như tiền lương và tiền thưởng có thể không đủ để thu hút một thành viên gia đình mong muốn vào kinh doanh, những kỳ vọng rõ ràng về việc tích lũy quyền sở hữu có thể là những cuộc trò chuyện thích hợp để các gia đình thực hiện. Điều quan trọng nữa là các thành viên trong gia đình phải hiểu rõ về thù lao từ tiền lương, khác với vốn sở hữu và phân phối, vì mỗi điều này có thể là động lực rất hiệu quả để gia đình tham gia vào công việc kinh doanh. Và việc chuẩn bị hạ cánh nhẹ nhàng nếu việc làm không thành công cũng nên là một phần của cuộc trò chuyện.
Điều quan trọng nhất là nêu ra những vấn đề này trước khi đi làm và tiếp cận cuộc trò chuyện về việc bồi thường cho các thành viên trong gia đình với tất cả sự phức tạp của nó. Làm như vậy có thể giúp ngăn chặn sự oán giận và xung đột trong tương lai.
Chúng tôi có thể giúp gì
Tại FBV Group, các cố vấn của chúng tôi bao gồm cả chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm và huấn luyện viên lành nghề. Chúng tôi cung cấp cho các gia đình kế hoạch kế nhiệm phù hợp , huấn luyện phát triển khả năng lãnh đạo và các công cụ đánh giá nhân viên cho các thành viên gia đình.
