Nhiều doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam nói riêng hay thế giới nói chung vẫn chưa dám “buông tay” để thế hệ kế thừa thực sự dẫn dắt doanh nghiệp. Họ không thiếu tình yêu với doanh nghiệp, nhưng lại thiếu niềm tin, kế hoạch bài bản và cả sự sẵn sàng. Hệ quả là quá trình kế nghiệp diễn ra chậm chạp, thậm chí đổ vỡ.
Theo khảo sát của Harvard Business Review, chỉ 30% doanh nghiệp gia đình có thế hệ thứ hai thành công. Nguyên nhân chủ yếu là thiếu kế hoạch kế nhiệm hiệu quả. Theo ông Marc Kramer, giảng viên cao cấp ngành khởi nghiệp tại Đại học VinUni cho biết rằng tại Việt Nam, con số còn khiêm tốn hơn: Chỉ 36% doanh nghiệp có kế hoạch kế thừa, không chỉ là “chuyển giao”, mà còn là “chuyển mình”.
Nhiều doanh nhân đời đầu xem doanh nghiệp của mình như “đứa con tinh thần” nên không dễ để trao quyền cho người kế nhiệm, nhất là khi người đó còn hạn chế về mặt năng lực. Thêm vào đó, một khảo sát của PwC cho thấy, tỷ lệ tin tưởng giữa thế hệ hiện tại và thế hệ kế thừa tại Việt Nam chỉ là 28%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình toàn cầu là 63%.
Ông Marc cho biết, điều này khiến nhiều người trẻ không còn hứng thú kế nghiệp vì không được tin tưởng và không thấy cơ hội lãnh đạo thực sự. Để quá trình kế nghiệp hiệu quả, các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch kéo dài 5–10 năm, với các cột mốc cụ thể, vừa để thế hệ kế thừa thử sức, vừa giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ sẵn sàng của họ.
Chọn người phù hợp, không chọn theo cảm tính
Không ít gia đình rơi vào tình huống khó xử khi phải lựa chọn giữa các con. Ông Marc kể về một doanh nghiệp chia hai luồng ý kiến khi người con gái thứ được nhân viên ủng hộ làm CEO, trong khi người cha lại ưu ái đứa con trai. Sau nhiều buổi họp hội, trao đổi, người cha hiểu ra rằng quyết định của mình không chỉ ảnh hưởng tới gia đình, mà còn đến hàng chục gia đình nhân viên. Cuối cùng, ông chấp nhận những lời đề nghị, giao quyền quản lý cho người con gái và dưới sự lãnh đạo đầy năng nổ, cô ấy đã giúp công ty phát triển rất nhanh.
Cũng có những trường hợp ngược lại, khi người kế thừa không muốn “tranh quyền đoạt lợi”, nhưng vì áp lực gia đình mà miễn cưỡng nhận vị trí đấy. Kết quả thường thấy là trong quá trình làm việc họ thiếu động lực, thiếu đam mê và không có cái nhìn lâu dài, điều đó không gây thiệt hại cho cả công ty lẫn mối quan hệ trong gia đình.
Không kinh nghiệm, không nền tảng thì thất bại là điều tất yếu
Một sai lầm phổ biến khác là để người kế thừa “đi đường tắt” vào vị trí cao, mà không trải qua quá trình rèn luyện thực tế. Ông Marc từng chứng kiến một doanh nghiệp 70 năm tuổi phá sản vì ông bố đưa con trai 21 tuổi vừa ra trường lên vị trí lãnh đạo. Chỉ sau vài năm, công ty lụi bại vì người kế thừa thiếu kỹ năng, thiếu sự dẫn dắt bài bản.
Ngược lại, một công ty khác đã chuẩn bị kỹ lưỡng: Người kế nhiệm thuộc thế hệ thứ tư của một doanh nghiệp 130 năm tuổi, bắt đầu ở vị trí bảo trì rồi luân chuyển qua nhiều bộ phận. Mỗi tháng, anh đều báo cáo tiến độ học hỏi và được các quản lý phản hồi. Kết quả, sau ba năm, anh đủ năng lực để lãnh đạo 200 nhân viên.
Luân chuyển – học hỏi – chứng minh năng lực
Muốn lãnh đạo tốt, người kế nghiệp phải hiểu từng bộ phận, từng con người trong tổ chức. Việc luân chuyển giữa các phòng ban dưới sự giám sát của người không thuộc gia đình giúp họ chứng minh năng lực khách quan và học được cách xây dựng giá trị thực.
Một người không thể được tôn trọng chỉ vì mang họ của gia đình sáng lập. Nhưng khi họ bắt đầu từ những việc nhỏ nhất, đối mặt với sai lầm, chịu trách nhiệm cho những khoản thu chi đầu tiên, họ sẽ trưởng thành.
| Đọc thêm: Top 10 gia tộc giàu nhất thế giới năm 2025 |
Cần những “người ngoài” để giữ vững giá trị bên trong
Một yếu tố không thể thiếu trong kế hoạch kế nhiệm là sự hiện diện của các chuyên gia và thành viên không thuộc gia đình. Họ đóng vai trò phản biện độc lập, không bị chi phối bởi tình cảm hay lịch sử gia đình. Ông Marc từng phát hiện một người cháu lạm dụng quyền lực để tự thưởng tiền cho mình và cố tình làm doanh nghiệp suy yếu để mua lại với giá rẻ. Cuối cùng, nhờ những bằng chứng rõ ràng, người này bị sa thải và công ty bán được với mức giá rất tốt sau đó.
Ngoài ra, thế hệ kế thừa cũng cần hiểu rõ hệ sinh thái doanh nghiệp, bao gồm mối quan hệ với ngân hàng, văn phòng luật, bảo hiểm, kiểm toán… Việc hiểu và đánh giá các đối tác bên ngoài là bước chuẩn bị quan trọng để xây dựng tầm nhìn dài hạn.
Trao quyền không có nghĩa là từ bỏ. Kế nghiệp là hành trình song hành giữa tin tưởng, đào tạo, quan sát và đánh giá. Chỉ khi người đi trước dám buông tay, và người đi sau dám bắt đầu từ những vị trí thấp nhất, doanh nghiệp mới có thể vững vàng phát triển qua nhiều thế hệ.
Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đang đối mặt với thách thức chuyển giao thế hệ, việc xây dựng một kế hoạch kế nghiệp và quản lý gia sản bài bản, có lộ trình rõ ràng cùng cơ chế đánh giá khách quan là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững cho cả gia tộc lẫn doanh nghiệp.
Với vai trò là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực giáo dục thế hệ kế thừa và quản lý gia sản, FBV (Family Business Vietnam) đang trở thành cầu nối quan trọng, hỗ trợ các gia đình doanh nhân vượt qua những điểm nghẽn trong quá trình chuyển giao lãnh đạo, bảo toàn tài sản gia đình và xây dựng năng lực quản trị kế thừa phù hợp với đặc thù từng dòng họ.
Không chỉ dừng lại ở các buổi huấn luyện ngắn hạn, FBV đồng hành lâu dài cùng doanh nghiệp gia đình qua từng giai đoạn chiến lược: Từ việc xác định người kế thừa tiềm năng, thiết kế lộ trình huấn luyện thực chiến cho đến việc tối ưu hóa cơ cấu sở hữu và quản lý gia sản xuyên thế hệ. Mỗi bước đi đều dựa trên hiểu biết sâu sắc về văn hóa gia tộc, mô hình tài chính và tầm nhìn tương lai.
Trong bức tranh thịnh vượng lâu dài, doanh nghiệp gia đình nào chủ động thiết lập chiến lược kế nghiệp và quản lý gia sản từ hôm nay sẽ là những gia đình có khả năng giữ vững tài sản cả về vật chất lẫn giá trị tinh thần cho mai sau.
