Byline: Doug Baumoel
Thời gian đọc ước tính: ~13 phút
Việc chuyển đổi một công ty sang thế hệ lãnh đạo tiếp theo là một quá trình phức tạp và có thể dễ dàng chùn bước nếu không có kế hoạch kế nhiệm vững chắc. Khi nói về sự kế thừa, chúng tôi tập trung vào CẢ quản lý và quyền sở hữu; hai điều này gắn bó chặt chẽ với nhau và phải được xem xét cùng nhau. Nếu việc kế thừa quyền quản lý hoặc quyền sở hữu thất bại, sự không chắc chắn và kỳ vọng không đúng chỗ có thể gây ra hậu quả lớn và có thể khiến các gia đình rơi vào xung đột.
Ngoài ra, việc khuyến khích các thành viên trong gia đình tham gia kinh doanh với tư cách là nhân viên mà không xem xét việc kế thừa quyền sở hữu có thể sẽ làm tăng những kỳ vọng sai lầm về quyền sở hữu, các vấn đề về sự công bằng và đưa ra những thông điệp trái chiều cho nhân viên và đối tác.
Các yếu tố chiến lược của kế hoạch kế nhiệm
Kế hoạch kế nhiệm tốt nhất là kế hoạch giải quyết được nhu cầu và động lực riêng của cả gia đình và doanh nghiệp. Chúng ta chưa đủ mệt mỏi sao. Không có mẫu lập kế hoạch kế nhiệm theo khuôn mẫu nhất định vì mỗi gia đình và hoàn cảnh đều khác nhau và cần được xem xét riêng.
Điều đó có nghĩa là mọi doanh nghiệp gia đình nên thực hiện các nền tảng sau để đảm bảo quá trình chuyển đổi thế hệ diễn ra suôn sẻ hơn, bao gồm:
- Truyền đạt ý định sở hữu
- Lập kế hoạch thoát hiểm
- Ươm mầm con đường sự nghiệp
- Giải quyết chủ nghĩa gia đình trị tiềm ẩn, chủ nghĩa gia đình trị ngược và quyền lợi
- Xây dựng hệ thống trách nhiệm và đánh giá
- Chiến lược bồi thường rõ ràng
- Bắt đầu quá trình chuyển đổi lãnh đạo
- Thu hút các cố vấn lập kế hoạch kế nhiệm
Đối với phần còn lại của hướng dẫn lập kế hoạch kế nhiệm này, chúng ta sẽ khám phá kỹ lưỡng từng yếu tố này.
1. Truyền đạt ý định sở hữu
Chủ động về kế hoạch sở hữu là rất quan trọng. Trò chuyện thẳng thắn với gia đình về ý định sở hữu doanh nghiệp của bạn có thể tránh được những hậu quả không lường trước được. Ví dụ: nếu bạn đang cân nhắc việc thuê con mình làm việc cho công ty nhưng cũng có khả năng bạn có thể bán doanh nghiệp trong vòng 10 năm, hãy cho họ biết điều đó. Cùng nhau lập kế hoạch cho trường hợp dự phòng đó để không có những giả định bất thành văn.
Nếu bạn dự định để anh chị em chia sẻ quyền sở hữu ngang nhau bất kể việc làm trong doanh nghiệp gia đình, hãy thẳng thắn về điều đó ngay từ đầu. Ngược lại, nếu làm việc trong doanh nghiệp gia đình được coi là con đường dẫn đến quyền sở hữu hoặc có nhiều quyền sở hữu hơn và thậm chí có thể kiểm soát, thì điều quan trọng là phải làm rõ điều đó. Việc không tham gia vào các cuộc thảo luận kiểu này sẽ thúc đẩy những giả định sai lầm có thể gây tổn hại đến các mối quan hệ gia đình và cuối cùng có thể ảnh hưởng đến kế hoạch chuyển giao quyền lãnh đạo.
2. Lập kế hoạch thoát hiểm trước
Mọi thứ thay đổi và các thành viên trong gia đình có thể chọn rời công ty hoặc có thể được khuyến khích đi theo một con đường khác. Việc thiết kế các chính sách xoay quanh kế hoạch rút lui có thể bảo vệ không chỉ doanh nghiệp mà còn cả gia đình.
Ví dụ: hãy thẳng thắn với nhân viên gia đình rằng nếu họ làm việc kém hiệu quả, họ sẽ được xem xét độc lập và hiệu suất kém sẽ dẫn đến hậu quả như bị yêu cầu từ chức. Hoặc, nếu một thành viên trong gia đình chọn rời đi vì những lý do khác, hãy đảm bảo có sẵn kế hoạch cho phép họ làm điều đó mà không gây xáo trộn trong cấp bậc kinh doanh.
Lập kế hoạch nghỉ việc cho nhân viên gia đình trước khi họ bắt đầu làm việc có thể tránh được xung đột và bất đồng khi và nếu một thành viên trong gia đình quyết định rời đi hoặc được yêu cầu rời đi. Kế hoạch thôi việc có thể bao gồm gói thanh toán thôi việc, cam kết đào tạo lại/giáo dục và dịch vụ giới thiệu việc làm. Việc có một bộ phận nhân sự chiến lược mạnh mẽ và các cố vấn hoặc giám đốc độc lập có thể hữu ích để giúp thu hút các thành viên trong gia đình vào những cuộc thảo luận khó khăn nhưng rất quan trọng này.
Nhưng rời bỏ công việc kinh doanh của gia đình không chỉ là vấn đề tài chính. Đối với một số người, nó cũng có thể đòi hỏi thử thách rất khó khăn trong việc xác định lại bản sắc cá nhân và nghề nghiệp của một người. Đây thường là lý do tại sao việc rời khỏi doanh nghiệp gia đình lại gặp nhiều khó khăn như vậy. Khi danh tính của một bên liên quan gắn chặt với vai trò của họ trong doanh nghiệp mà họ đã lớn lên, việc rời đi có thể là một tổn thương.
Ngoài kế hoạch rút lui cho ban quản lý, kế hoạch thanh khoản cho quyền sở hữu cũng cần được xây dựng. Liệu một thành viên gia đình sắp ra đi đã giành được quyền sở hữu dưới một hình thức nào đó có bị yêu cầu từ bỏ quyền sở hữu đó không? Các cổ đông cần phải thống nhất về tầm nhìn của họ đối với công ty và có thể thống nhất về các lựa chọn chiến lược cơ bản mà công ty phải đối mặt. Khi sự liên kết này không thể xảy ra, việc có các lựa chọn thanh khoản và thỏa thuận mua bán mạnh mẽ sẽ tạo nên mối quan hệ hợp tác kinh doanh tốt giữa các cổ đông còn lại.
3. Nuôi dưỡng con đường sự nghiệp tiềm năng
Trao cho các nhà lãnh đạo thế hệ đang lên mọi cơ hội thành công sẽ phục vụ lợi ích của tất cả các bên liên quan, tuy nhiên nguy cơ thất bại có thể tàn phá hệ thống kinh doanh của cá nhân và toàn bộ gia đình.
Việc có thể tận dụng hiệu quả sự cam kết sâu sắc và động lực của các nhân viên gia đình được lựa chọn và bố trí tốt có thể mang lại lợi thế to lớn cho doanh nghiệp, cá nhân và gia đình. Đó là lý do tại sao việc thiết lập một chính sách việc làm tốt và xem xét các phương pháp thực hành là rất quan trọng cho con đường sự nghiệp thành công của nhân viên gia đình và bảo vệ doanh nghiệp.
Đặt kỳ vọng ngay từ đầu
Việc có những kỳ vọng rõ ràng và kế hoạch dài hạn cho sự nghiệp của các thành viên trong gia đình trước khi họ gia nhập là điều rất quan trọng. Chỉ có rất nhiều vai trò mà một công ty có thể giao cho các thành viên trong gia đình và thường thành viên lớn tuổi nhất trong gia đình có thể có khởi đầu thuận lợi chỉ vì họ có thể xuất hiện trước.
Điều này có thể đặt các bên liên quan lớn tuổi của thế hệ tiếp theo vào vị trí tốt hơn để đạt được thành công trong tương lai của công ty và có thể gây ra vấn đề về sự bất công đối với những người em cảm thấy họ không có cơ hội lãnh đạo. Trò chuyện cởi mở giữa tất cả các thành viên trong gia đình về vai trò và định hướng tiềm năng của họ tại công ty để không có điều gì bất ngờ.
Cung cấp cho họ kinh nghiệm chuyên môn quý giá, ngay cả khi họ chọn con đường làm việc khác
Việc lựa chọn KHÔNG làm việc tại doanh nghiệp gia đình cũng là một cân nhắc quan trọng không kém. Đào tạo những thế hệ đang lên để đảm nhận vai trò chủ sở hữu và giám đốc tham gia có thể là con đường có giá trị cho thế hệ sau, gia đình và doanh nghiệp. Điều này cũng cho phép các cá nhân theo đuổi ước mơ nghề nghiệp của riêng mình bên ngoài công việc kinh doanh của gia đình. Hãy nhớ rằng, sống theo ước mơ của người khác có thể là một cơn ác mộng. Việc có những con đường tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình ngoài công việc truyền thống trong hoạt động kinh doanh của gia đình mang lại cho các gia đình một phạm vi rộng hơn để tham gia để đạt được thành công.
Hãy nhận biết nhiều giả định mà trẻ em thường lớn lên – rằng chúng phải làm việc tại công ty gia đình; rằng việc không chọn công việc kinh doanh của gia đình làm kế sinh nhai sẽ là không trung thành; hoặc họ có nghĩa vụ phải ‘cứu’ công việc kinh doanh của gia đình theo một cách nào đó.
Cuộc nói chuyện trên bàn ăn tối là nơi nhiều thế hệ tiếp theo tìm hiểu về công việc kinh doanh. Khi nghe cha mẹ thảo luận về các vấn đề ở doanh nghiệp, họ có thể từ bỏ sự nghiệp ở doanh nghiệp, có thể nảy sinh mối lo ngại về an ninh tài chính của gia đình hoặc có thể cảm thấy buộc phải ‘cứu’ gia đình mình bằng cách tham gia vào một doanh nghiệp có thể không thành công. thực sự phù hợp với họ. Ngoài ra, khi cuộc trò chuyện trong bữa tối chỉ xoay quanh công việc kinh doanh (tốt hay xấu), trẻ có thể dần cảm thấy rằng giá trị duy nhất của chúng, cách duy nhất để chúng được chú ý, là trở thành một phần của cuộc trò chuyện đó.
Các chính sách khác nhằm thúc đẩy việc làm gia đình thành công bao gồm:
- Thừa nhận và tuân thủ các quy tắc hợp lý, chẳng hạn như yêu cầu phải đáp ứng các yêu cầu về trình độ học vấn và kinh nghiệm cho các vai trò mong muốn (theo mô tả công việc)
- Cung cấp thù lao dựa trên thị trường cho các vị trí
- Nhận thức được cơ hội phát triển tiềm năng cho những nhân viên gia đình có thành tích tốt để tránh tình trạng bế tắc trong sự nghiệp
Hãy nhớ rằng việc tham gia một doanh nghiệp gia đình ở cấp điều hành có thể giống như một tấm vé một chiều. Rời khỏi vị trí quản lý tại doanh nghiệp gia đình của một người sẽ luôn đặt ra câu hỏi: “Nếu bạn không thể thành công ở doanh nghiệp gia đình của mình, tại sao chúng tôi nên thuê bạn?”. Nhiều doanh nghiệp gia đình hoạt động trong các ngành công nghiệp thích hợp, nơi mà các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng nhìn thấy các giám đốc điều hành gia đình đang lên. Rời bỏ vai trò đó có thể dẫn đến việc rời bỏ ngành và đó có thể là một trở ngại lớn về mặt nghề nghiệp đối với một thành viên trong gia đình.
4. Giải quyết chủ nghĩa gia đình trị, chủ nghĩa gia đình ngược và quyền lợi
Việc cung cấp phản hồi hiệu quả và chính xác cho nhân viên gia đình có thể là một cạm bẫy đối với nhiều doanh nghiệp gia đình. Một số doanh nghiệp gia đình tránh xem xét các thành viên trong gia đình vì việc này có thể quá khó khăn và không thoải mái. Những người khác đối xử với thành viên gia đình như bất kỳ nhân viên nào khác và đưa họ vào quy trình đánh giá giống như những nhân viên không thuộc gia đình mà không xem xét những khó khăn về cơ cấu làm ảnh hưởng đến nỗ lực này hoặc các tiêu chí đánh giá bổ sung mà các thành viên gia đình phải tuân theo.
Các thành viên trong gia đình là những người mang tiêu chuẩn trong tổ chức và phải thể hiện các giá trị đạo đức mà gia đình đã lựa chọn cho doanh nghiệp của mình. Do đó, họ cần được xem xét kỹ lưỡng hơn so với các nhân viên khác để đảm bảo họ không đi chệch khỏi con đường dẫn đến thành công cũng như những kỳ vọng và giá trị hành vi rõ ràng của gia đình. Họ cũng cần hiểu rằng họ không thể tham gia vào những cuộc buôn chuyện ở văn phòng về khả năng lãnh đạo như những nhân viên khác và cần phải cẩn thận trong việc giao tiếp xã hội bên ngoài nơi làm việc. Nói tóm lại, họ có trách nhiệm đại diện cho các giá trị và danh tiếng của gia đình tại công ty bên cạnh nhiệm vụ tại nơi làm việc.
Mặc dù có vẻ công bằng nhất khi nói rằng bạn sẽ đối xử với thành viên gia đình mình giống hệt như những nhân viên khác, nhưng thực tế là họ không giống những nhân viên khác. Đó là lý do tại sao chúng tôi tin rằng việc tuyển dụng các thành viên gia đình cần phải được thực hiện một cách chu đáo với quy trình và cơ cấu có mục đích để giúp họ thành công hoặc rút lui một cách duyên dáng. Trọng tâm của việc này là cung cấp cho họ những phản hồi chính xác, kịp thời về hiệu suất và hành vi của họ.
5. Xây dựng hệ thống đánh giá và trách nhiệm giải trình
Khi các doanh nghiệp gia đình chuyển đổi từ doanh nghiệp tư nhân sang các tổ chức có nhiều bên liên quan, việc phát triển quản trị doanh nghiệp và gia đình phù hợp có thể rất quan trọng để thành công.
Các doanh nghiệp gia đình nhiều thế hệ thường có nhiều chủ sở hữu khác nhau━một số làm việc tại công ty và một số thì không. Quản trị là nơi tiếng nói của chủ sở hữu có thể được lắng nghe hoặc đại diện. Đó là một thành phần thiết yếu của trách nhiệm giải trình và giám sát có thể giúp các gia đình tránh xung đột khi doanh nghiệp của họ thành công qua nhiều thế hệ.
Khi doanh nghiệp gia đình trở nên lớn hơn và khi các gia đình phát triển, quyền sở hữu có thể mở rộng đến nhiều nhánh của một gia đình cũng như nhiều thế hệ. Ngoài ra, tiếng nói của chủ nhân tương lai cần một phương tiện để phát triển và thể hiện. Ở những gia đình này, việc phát triển quản lý gia đình chính thức có thể mang lại lợi ích to lớn. Hội đồng gia đình và hội đồng sở hữu có thể là diễn đàn để điều chỉnh tầm nhìn và kỳ vọng của gia đình đối với doanh nghiệp của họ, đồng thời cung cấp kênh liên lạc an toàn cho hội đồng quản trị công ty.
Ngoài ra, như đã lưu ý ở trên, vì nhân viên gia đình là những người mang tiêu chuẩn về các giá trị gia đình và có nhiều khả năng được phát triển cho các vai trò lãnh đạo, trong đó có thể bao gồm cả quyền sở hữu, nên họ phải tuân theo các tiêu chuẩn hiệu suất khác nhau. Chúng tôi đề xuất một quy trình đánh giá nhân viên vượt xa những gì sẽ được trao cho một nhân viên thường không phải là gia đình. Quá trình xem xét như vậy sẽ bao gồm việc kiểm tra các hành vi về quyền lợi, kỹ năng quản lý xung đột, kiến thức về quyền sở hữu và quản trị cũng như các đặc điểm khác ngoài hiệu suất công việc.
6. Chiến lược đền bù rõ ràng
Khi các thành viên trẻ hơn trong gia đình tham gia vào doanh nghiệp; điều quan trọng là kỳ vọng bồi thường phải được làm rõ. Mặc dù một cách làm tốt (tức là không phải ‘tốt nhất’) là trả thù lao cho các thành viên trong gia đình theo tiêu chuẩn ngành, nhưng điều đó có thể không đủ hấp dẫn để thu hút thế hệ tiếp theo, những người mà sự lựa chọn về trình độ học vấn và nghề nghiệp có thể khiến họ khó nhìn thấy một sự công bằng. con đường sự nghiệp tại doanh nghiệp gia đình.
Một số gia đình chọn đưa ra mức lương cạnh tranh với mức lương mà thành viên trẻ trong gia đình họ sẽ nhận được bên ngoài công việc kinh doanh của gia đình━trong một ngành khác hoặc một công ty lớn hơn nhiều. Mặc dù điều này có thể lôi kéo thành viên gia đình vào cửa, nhưng nó cũng có thể làm tổn hại đến cơ cấu lương thưởng chung của công ty. Điều quan trọng cần nhớ là tiền thưởng nhiều hơn tiền lương. Các kế hoạch trả thưởng có thể được phát triển dựa trên lượng hàng tồn kho thực tế hoặc ảo cũng như các kế hoạch, tiền thưởng và đặc quyền LTIP khác.
Chúng tôi tin rằng thành viên phù hợp trong gia đình có thể trở thành nhân viên tốt nhất có thể nên việc thu hút họ đến với công ty là điều cần thiết. Đầu tư vào việc lãnh đạo gia đình thường là lựa chọn tốt nhất. Việc tìm kiếm sự cân bằng giữa các tiêu chuẩn lương thưởng và động lực để thu hút những nhà lãnh đạo này là điều khó khăn và có thể được trợ giúp bằng cách tìm được những cố vấn phù hợp.
7. Cách bắt đầu quá trình chuyển đổi lãnh đạo
Những người tiếp cận quá trình kế nhiệm cần phải hiểu rằng thách thức to lớn và mang tính biến đổi trong việc chuyển đổi vai trò lãnh đạo của một nhà lãnh đạo cấp cao vượt xa những lời khuyên sáo rỗng mà các cố vấn thường đưa ra rằng họ “cần phải nghỉ hưu vì một điều gì đó, không phải từ một điều gì đó ” . Nhiều lãnh đạo cấp cao lo sợ quá trình chuyển đổi này vì họ liên kết nó với sự mất mát, lão hóa hoặc cái chết – thay vì nhìn thấy tiềm năng hoàn thành, tái sinh/đổi mới hoặc siêu việt trong đó.
Chỉ bằng cách thoát khỏi vai trò lãnh đạo tích cực, một nhà lãnh đạo cá nhân mới có thể đạt được cái mà chúng tôi gọi là “sự lãnh đạo siêu việt”, có được quan điểm về những thành tựu của họ và tạo ra ý nghĩa vượt xa công việc, cuộc đời và bản thân họ.
Tất nhiên, bất kỳ kế hoạch chuyển đổi nào cũng yêu cầu phải có sẵn các chi tiết cơ bản của quá trình chuyển đổi—người kế nhiệm được nêu tên, đào tạo và trao quyền, kế hoạch chuyển đổi được tài trợ và các chiến lược chuyển đổi được xác định và trình bày rõ ràng. Nhưng một khi tất cả các bộ phận chuyển động đã sẵn sàng, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo doanh nghiệp gia đình có đủ can đảm để bước sang một bên và hỗ trợ gia đình và đó là một doanh nghiệp không có chức danh hay quyền hạn mà chỉ có trí tuệ và tính cách của họ. Họ cần chuyển từ việc được tin cậy vì ‘công việc’ sang được đánh giá cao vì ‘sự khôn ngoan’ của mình.
Làm thế nào để bắt đầu vượt qua vai trò công việc
Giống như các nhà lãnh đạo mới có thể hưởng lợi từ việc hiểu rõ các nguyên mẫu lãnh đạo khác nhau (ví dụ: lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo tham gia, v.v.), các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể hưởng lợi từ việc xem xét các nguyên mẫu phong cách rời bỏ.
Cuốn sách Lời chia tay của người anh hùng của Jeffrey Sonnenfeld mô tả bốn nguyên mẫu chính của người lãnh đạo ra đi:
- Quân chủ —Thường bị phế truất bởi cuộc cách mạng hoặc bị thay thế do qua đời hoặc bệnh tật. Họ không chỉ bị thúc đẩy bởi chức danh và vị trí mà còn bị thúc đẩy bởi sứ mệnh và tin rằng sứ mệnh của họ không bao giờ kết thúc – nó không ngừng mở rộng.
- Tổng quát —Rời đi không phải do mình lựa chọn mà do người khác quyết định. Không thể sống thiếu chiến tranh. Tìm kiếm mọi cơ hội để tái tham gia. Nhiệm vụ của họ là lãnh đạo và theo định nghĩa, khả năng lãnh đạo không bao giờ kết thúc.
- Đại sứ — rời đi một cách duyên dáng, vui vẻ tiếp tục cố vấn cho người khác hoặc giúp đỡ ở vị trí cố vấn. Đối với họ, vị trí là trung tâm hơn là sứ mệnh và họ tìm kiếm những thách thức mới để duy trì vị trí của mình.
- Thống đốc —Rời đi một cách duyên dáng, nhưng với một số cảm xúc lẫn lộn khi họ đã hoàn thành hoặc tiến triển đầy đủ nhiệm vụ của mình hoặc nhận ra rằng cần có một người lãnh đạo thay thế. Các nhà quản lý có xu hướng chuyển sang các lĩnh vực quan tâm khác và bỏ lại tổ chức. Họ tìm kiếm những thách thức bổ sung mang đến cho họ cơ hội làm việc và hoàn thành lần nữa.
Hầu hết các nhà lãnh đạo đều là sự kết hợp của những nguyên mẫu này. Chúng tôi khuyên các nhà lãnh đạo sắp rời đi nên khám phá những đặc điểm mà họ gắn kết nhất và xác định cách những đặc điểm đó có thể nâng cao hoặc đặt ra những thách thức đối với kế hoạch chuyển đổi của doanh nghiệp gia đình. Nhà lãnh đạo sắp mãn nhiệm cần cân nhắc những lựa chọn nào trong tương lai để quản lý nỗi sợ hãi và sự không chắc chắn của quá trình chuyển đổi?
Khi các nhà lãnh đạo hiểu được lựa chọn của mình và rõ ràng về cách họ muốn khởi hành ─ và khi họ hiểu được giá trị đối với hạnh phúc của mình khi hoàn thành phần này của hành trình và chuyển giao quyền lực ─ họ có thể bắt đầu tích hợp những thành tựu của mình vào một câu chuyện cuộc sống trọn vẹn hơn . Và vâng, họ cũng có thể bắt đầu tìm thấy sự thỏa mãn bổ sung trong các hoạt động ngoài ‘công việc’.
8. Khi nào cần thuê tư vấn lập kế hoạch kế nhiệm
Điều quan trọng trước tiên là phải phân biệt tư vấn với huấn luyện━ít nhất là theo quan điểm của chúng tôi. Cốt lõi của tư vấn là giải quyết vấn đề. Khách hàng đến gặp nhà tư vấn với một loạt vấn đề cần giải quyết và dựa vào kiến thức cũng như kinh nghiệm của nhà tư vấn để giúp họ đưa ra giải pháp. Những vấn đề này có thể mang tính cấu trúc hoặc cá nhân. Các vấn đề về cơ cấu có thể bao gồm những điều cơ bản trong việc xây dựng kế hoạch kế nhiệm hoặc quá trình chuyển đổi khác. Các vấn đề cá nhân sẽ liên quan đến việc thực hiện những kế hoạch đó như thế nào để giữ nguyên các mối quan hệ quan trọng đang tiếp diễn.
Chúng tôi xem việc huấn luyện rất khác nhau và chúng tôi biết rằng a). các chuyên gia khác có thể không đồng ý với định nghĩa của chúng tôi và b) có một vùng xám lớn ngăn cách giữa tư vấn và huấn luyện. Chúng tôi coi huấn luyện là một quá trình rất có giá trị hỗ trợ sự thay đổi. Việc tư vấn có thể hữu ích trong việc xác định sự thay đổi, nhưng việc huấn luyện có thể đảm bảo rằng những thay đổi đó được thực hiện thành công và được điều chỉnh để chúng có thể thích ứng với những động lực chắc chắn phát sinh trong quá trình thay đổi.
Tóm lại, một nhà tư vấn thường có thời gian gắn bó ngắn hơn một huấn luyện viên. Ví dụ, kế hoạch kế nhiệm có thể mất vài tháng để phát triển với sự hướng dẫn của nhà tư vấn, nhưng phải mất nhiều năm để thực hiện với sự hỗ trợ của một hoặc nhiều huấn luyện viên.
Tại FBV Group, các cố vấn của chúng tôi bao gồm cả chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm và huấn luyện viên lành nghề. Chúng tôi phát triển và hướng dẫn các gia đình thông qua các chiến lược kế nhiệm toàn diện, phù hợp, có tính đến tất cả các bên liên quan. Chúng tôi sử dụng các phương pháp chuyên biệt để giải quyết các vấn đề nhạy cảm và giúp đảm bảo khả năng thành công cho gia đình và doanh nghiệp của họ.
